对于大厂人力资源策略，我们该跟进？还是该冷
【作者】网站采编
【关键词】
【摘要】热搜经常会出现各色大厂的人力资源政策，什么阿里取消P序列职级；网易开始起花名；华为的ESOP配比机制啊等等。这类新闻一出，很多公司蠢蠢欲动，也希望跟进并学习。这个时候我
热搜经常会出现各色大厂的人力资源政策，什么阿里取消P序列职级；网易开始起花名；华为的ESOP配比机制啊等等。这类新闻一出，很多公司蠢蠢欲动，也希望跟进并学习。这个时候我往往会立刻劝一句：冷静！
为啥呢？
1、人力资源体系健全程度不一样
咱就拿阿里取消P序列这个事来说，人家虽然表面上取消了，但是组织构建、薪酬体系、任职资格体系依旧在背后支撑着，可以精准定位每一名员工的基本情况和胜任力水平。
之所以敢取消就因为现在人家不靠这个识别了。
2、人力资源管理系统先进程度不一样
之前有新闻报道某某大厂全面OKR考核，随后就有很多公司找我，也想跟进全面OKR考核。
但是听我说要部署人力资源管理系统以及价格之后，就像被霜打了的茄子，问我为啥还要上系统。
因为OKR的数据量要比KPI大了很多。咱们不能让人力资源天天站在员工背后盯着每一个进度吧，哪怕让部门自己表格提交，那数据统计量也是现有人力很难完成的。（现在有很多公司做了伪OKR，就是把KPI稍微细化了一点，这一种另当别论）
大部分公司听了之后就不了了之了，但欣喜的是也有些公司真的就开始部署，开始更进一步了。
3、雇主品牌价值不一样
华为的股权结构带来的人才号召力让很多公司艳羡，纷纷摩拳擦掌做了ESOP，但是发现招聘的时候，应聘者的反应没有想象中那么积极，甚至连自己内部员工都不太积极，为啥呢？
雇主品牌和实力还没有到位呗。前几年的互联网泡沫严重影响了创业公司的股权和期权价值，这是绝对挂钩的。
该怎么做呢？
对于中小型公司来说，没必要去学大厂的那些花活，先把自己的人力资源体系基础打牢才是关键。
可以从以下几个问题入手：
1、梳理一套清晰明朗的组织构建及任职资格体系
从公司部门构架入手，到部门内岗位构架，再到岗位说明书，最后搭建职级体系和任职资格体系。这样一套下来，公司整体的岗位配置及职责关系就非常清晰了，后续搭建薪酬体系、绩效体系、福利体系会很规整。
2、建立符合公司人才策略的薪酬体系
现在国内太多公司出现“因人定薪”、“拍脑袋定薪”的情况，导致公司内部薪酬一团糟，内部薪酬公平性缺失，员工间各种矛盾，最终优秀人才大量流失。
这个时候千万别提密薪制啊，大家都明白在国内根本没有实现密薪制的可能，至少从我的项目员工访谈经验来看，大部分员工对同事薪酬的了解程度甚至高于对自己薪酬的了解，就是这么真实。
公司薪酬策略可以根据人力资源成本预算和人才战略制定：
（1）、希望做人才吸引，就参考自己人才来源方向的市场薪酬水平；
（2）、希望做人才保留，就参考自己人才流出方向的市场薪酬水平。
让公司内部的不同职能、不同职级、不同能力的员工都拿到符合身价的薪酬。这才是脚踏实地该做的事情。
3、精准匹配公司运营目标的灵活绩效体系
公司是一个团队，在团队中一定是要统一目标的，也就是我们常说的劲往一处使。因此各个部门的绩效目标应该是同一方向的。
比如公司当年要营业额提升200%，那销售部门的业绩要上调；市场部门的宣传要更强劲；生产部门的产量要跟上；人力资源的招聘要满足需求……。
也就是说，所有部门的目标应该都是为了实现公司营业额提升200%去制定的，而具体的绩效考核，可以让各个部门自己做细节规划，毕竟完成了大目标，公司就满意了，具体怎么干，多给部门一些自由度。
综上所述，其实我们先把让人力资源的基础踏踏实实搞定，然后才能去跟进大厂的一些政策，毕竟人家的基础那可是打了很多年的。
另外，请大家不要相信网上所谓的什么阿里内部资料、华为最新人力资源配置资料下载。99%都是假的。公司人力资源政策资料的保密程度很高，我们做项目都会签非常严格的保密协议，不会随意拿出来让大家看的。
所以在面对大厂的各种人力资源策略，我们要冷静，冷静建立好自己的人力资源体系，不要被打乱节奏，且从中汲取好的方式方法融汇贯通。千万不要被一些花活迷惑了双眼，花活是锦上添花，不是雪中送碳。
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